Lululemon sta intensificando le sue ambizioni globali, pianificando di entrare in sei nuovi mercati internazionali nel 2026 attraverso partnership di franchising, in quella che l'azienda definisce la più grande espansione annuale della sua storia. Questa mossa rafforza l'attenzione di Lululemon sulla crescita internazionale in un momento in cui il suo mercato interno, gli Stati Uniti, è sotto pressione. Nel 2026, Lululemon lancerà i suoi prodotti in Grecia, Austria, Polonia, Ungheria e Romania tramite una partnership di franchising con Arion Retail Group, oltre a un ingresso separato in India, precedentemente annunciato, con il partner Tata CLiQ. Il brand definisce questo come un anno di espansione record, con sei nuovi mercati che rappresentano la sua più grande spinta internazionale in un singolo anno fino ad oggi. I clienti di questi Paesi europei potranno acquistare l'intera gamma tramite lululemon EU, mentre gli acquirenti in India potranno accedere al brand tramite le piattaforme online Tata CLiQ Luxury e Tata CLiQ Fashion. Questa combinazione di e-commerce regionale e operatori di franchising locali è progettata per crescere rapidamente senza gli elevati requisiti di capitale di una distribuzione retail interamente controllata. L'espansione si baserà su un modello di franchising, consentendo a Lululemon di collaborare con operatori specializzati per espandere la propria presenza, mantenendo al contempo il controllo sugli standard del marchio e sul mix di prodotti. L'azienda sottolinea che questo si basa sui recenti ingressi in franchising in Italia, Danimarca, Turchia e Belgio, a dimostrazione del fatto che il franchising è ora una leva fondamentale della sua strategia internazionale. “Ciascuno di questi mercati offre un potenziale entusiasmante per il nostro brand”, ha dichiarato Sarah Clark, Senior Vice President EMEA di Lululemon, aggiungendo che il team non vede l'ora di collaborare con i partner in franchising per portare i suoi prodotti e le sue esperienze ad un numero maggiore di clienti. Il brand si affiderà alla sua rete di ambasciatori e agli eventi della comunità locale incentrati sul movimento e sul benessere per presentarsi e fidelizzare i clienti in nuove città. La crescita internazionale è diventata un fattore chiave della storia a lungo termine di Lululemon, poiché l'azienda opera già in oltre 30 mercati in tutto il mondo, tra Nord America, EMEA, Asia-Pacifico e Cina continentale. Le iscrizioni del 2026 segnano una nuova fase in questa traiettoria, dopo i precedenti lanci in Europa e le continue aperture di negozi in regioni ad alta crescita come Cina e Messico. Allo stesso tempo, gli analisti notano un rallentamento delle tendenze negli Stati Uniti, con alcuni che prevedono un calo delle vendite a parità di negozio nel mercato principale dell'azienda dal 3% al 4% nella seconda metà del 2025, a causa dell'intensificarsi della concorrenza. In questo contesto, lo slancio internazionale e digitale del brand, supportato da una previsione di fatturato per l'intero anno 2025 compresa tra 10,85 e 11 miliardi di dollari, rappresenta un contrappeso sempre più importante per investitori e partner commerciali che osservano la prossima fase di crescita.
Chipotle Mexican Grill entra nel settore degli snack. Il colosso del fast-casual ha annunciato di recente che lancerà il suo primo ‘Menu ad Alto Contenuto Proteico’ con bicchieri proteici da asporto. A breve i clienti negli Stati Uniti e in Canada potranno acquistare una porzione da 110 g con pollo adobo o bistecca. L'iniziativa è pensata per rilanciare la domanda, in quanto la catena, nota per i suoi enormi burritos e bowl, sta affrontando un rallentamento delle vendite e un cambiamento radicale nel modo di mangiare degli americani. “Per anni, i clienti hanno utilizzato le offerte personalizzabili di Chipotle per creare autonomamente pasti ad alto contenuto proteico e ricco di fibre”, ha dichiarato Chris Brandt, presidente e responsabile del marchio di Chipotle, in un comunicato. L'azienda ha recentemente ridotto le sue previsioni di vendita a parità di punti vendita per l'intero anno per il terzo trimestre consecutivo, innescando una svendita di azioni di quasi il 20% in un solo giorno. Diverse società di Wall Street hanno abbassato i loro obiettivi di prezzo, citando il calo del traffico, più marcato tra i clienti di età compresa tra 25 e 35 anni, e la perdita di visibilità su una possibile ripresa. Il titolo Chipotle è in calo di circa il 38% da inizio anno. In tutto il settore fast-casual, i consumatori stanchi dell'inflazione hanno iniziato a ridurre la spesa per mangiare fuori, e gli analisti hanno precedentemente dichiarato alla CNBC che Chipotle sta affrontando un problema di percezione del valore, con alcuni clienti che accomunano la catena ai rivali fast-casual più costosi, nonostante i prezzi medi dei piatti principali si avvicinino ai 10 dollari. Oltre alla coppetta proteica, il menu ad alto contenuto proteico include portate principali come la Double High Protein Bowl e la High Protein-High Fiber Bowl, con prodotti che vanno dai 15 agli 81 grammi di proteine a porzione. “Questo menu curato porta in primo piano il comportamento dei fan con ingredienti sani e porzioni flessibili, rendendo più facile raggiungere gli obiettivi proteici e dietetici in pochi clic”, ha affermato Brandt. Porzioni più piccole e ricche di proteine permettono a Chipotle di competere non solo con altri ristoranti, ma anche con barrette proteiche, frullati e snack da minimarket, attirando potenzialmente clienti anche al di fuori del pranzo e della cena. Secondo Chipotle, le diete ad alto contenuto proteico si sono classificate come il modello alimentare più diffuso negli Stati Uniti per tre anni consecutivi. Circa il 70% degli americani afferma ora di dare priorità alle proteine e più di un terzo ne ha aumentato l'assunzione nell'ultimo anno, secondo l'International Food Information Council. Il lancio avviene anche sullo sfondo di un drastico cambiamento nel comportamento dei consumatori, guidato dai farmaci dimagranti GLP-1 e dal crescente interesse per il monitoraggio dei macronutrienti. Gli utilizzatori di GLP-1, in particolare, tendono a mangiare quantità minori, privilegiando le proteine per preservare la massa muscolare, una tendenza che sta costringendo le catene di ristoranti a riconsiderare le dimensioni delle porzioni, la struttura del menu e i prezzi. Chipotle non è l'unica a orientarsi verso offerte incentrate sulle proteine. La catena di insalate fast-casual Sweetgreen ha recentemente introdotto nuovi piatti nel suo menu, seguendo questa tendenza, tra cui spicca una ciotola con 106 grammi di proteine.
Il 23 dicembre 2025, il colosso statunitense dell'occhialeria VSP Vision ha annunciato di aver completato l'acquisizione del gruppo italiano di occhiali Marcolin, un'altra delle aziende leader mondiali del settore, dal fondo di private equity PAI Partners e da altri azionisti di minoranza. “L'acquisizione di Marcolin segna un'altra importante pietra miliare nei nostri 70 anni di storia, dedicati a fornire ai nostri membri, clienti, medici della rete VSP, negozi di proprietà e partner chiave un valore sempre maggiore e un'offerta più ampia”, ha dichiarato Michael Guyette, presidente e CEO di VSP Vision. “Il portfolio di brand mondiali, l'eccellenza produttiva e la presenza geografica di Marcolin si integrano perfettamente con i brand e le competenze di Marchon Eyewear, rafforzando ulteriormente la nostra capacità di soddisfare le esigenze in continua evoluzione dei clienti in tutto il mondo.” Il portfolio di VSP Vision include già l'azienda statunitense Marchon, uno dei più rinomati player mondiali nel settore dell'occhialeria specializzata, acquisita nel 2008 per oltre 700 milioni di dollari. Marchon è licenziataria di marchi statunitensi come Calvin Klein, Nike e DKNY, oltre che di marchi di stilisti come Ferragamo, Paul Smith e Victoria Beckham. Marcolin e Marchon continueranno ad operare come fanno oggi, ha affermato VSP Vision nel suo comunicato. L'importo pagato dalla società con sede a Rancho Cordova, in California non è stato reso noto, ma secondo fonti informate citate dalla stampa specializzata dell'occhialeria negli ultimi mesi, PAI aveva chiesto una valutazione di Marcolin superiore a 1 miliardo di euro - 1,2 miliardi di dollari. Nel 2012, PAI Partners ha acquisito una partecipazione del 78,39% nel gruppo veneto Marcolin, acquistandola dagli azionisti aderenti a un patto parasociale e da Antonio Abete, per circa 207 milioni di euro. Il fondo di private equity era intenzionato a vendere Marcolin dal 2022 e, dopo una serie di offerte e opzioni più o meno concrete per i potenziali acquirenti - da EssilorLuxottica a Kering Eyewear, Safilo, il fondo FountainVest di Hong Kong e HAL Investments - l'offerta di VSP ha infine prevalso. Il portfolio di Marcolin, che distribuisce i suoi prodotti in oltre 125 Paesi, include i brand proprietari Web Eyewear e Ic! Berlin, e i brand in licenza Tom Ford, Guess, Adidas Sport, Adidas Originals, Christian Louboutin, Max Mara, Zegna, GCDS, MAX&Co., MCM, Pucci, BMW, K-Way, Kenneth Cole, Abercrombie & Fitch, Hollister, Rag & Bone, Timberland, Gant, Harley-Davidson, Marciano e Skechers. Marcolin ha chiuso i primi nove mesi del 2025 con un fatturato di 416,6 milioni di euro, in crescita del 2,1% rispetto all'anno precedente. I mercati principali sono rimasti EMEA e Americas. Il mercato asiatico, regione ad alto potenziale per il gruppo, si è pienamente ripreso nel terzo trimestre del 2025 dal temporaneo rallentamento.
All'interno del punto vendita Zudio in Ballapur Road a Dehradun, un fiume di giovani acquirenti si riversa nel negozio, con la vetrina che incombe sulle bancarelle del chai e sui banconi del biryani. Espositori e grucce su tre piani offrono maglioni a coste e jeans chiari a 10 dollari, scarpe da ginnastica a 11 dollari, tutti prodotti in Bangladesh. Oltre all'abbigliamento, la catena vende articoli beauty e cura della persona, simili a quelli di Zara, ma a partire da circa 1 dollaro per una crema mani. “Gli stessi prodotti di H&M e Zara li trovate da Zudio", ha detto Aditya Singh, cresciuto nella cittadina incastonata tra le pendici dell'Himalaya. La formula di Zudio - fast fashion a prezzi adatti alle piccole città indiane - ha aiutato la catena ad espandersi fino a oltre 800 store in meno di un decennio. L'impronta di Zara, al contrario, è rimasta confinata alle principali aree metropolitane, con solo 22 negozi. Nonostante la promessa di un mercato da miliardi di persone, il boom della spesa discrezionale nella nazione più popolosa del mondo è stato alimentato da ‘India 1’, circa 150 milioni di indiani benestanti e anglofoni in una manciata di grandi città. Ora, con l'economia indiana destinata a diventare la quarta più grande al mondo, è iniziata una nuova corsa alla conquista del prossimo miliardo: un vasto consumatore attento ai prezzi ma ambizioso, che vive in città più piccole, desideroso di comodità e brand un tempo riservati all'élite urbana. Le aziende stanno ora riorganizzando tutto, dai prodotti e dai prezzi, alla logistica e ai contenuti, per raggiungerli. Mentre centinaia di milioni di questi consumatori crescono lentamente, anche i piccoli acquisti discrezionali – una nuova maglietta, uno spuntino a domicilio, un abbonamento streaming – diventano il campo di battaglia per la prossima fase di crescita del Paese. Questo gruppo di consumatori è stato a lungo considerato praticamente immonetizzabile: troppo frugale, troppo distante, troppo difficile da convertire in consumatori stabili. Ma l'aumento dei redditi, gli smartphone e i dati a basso costo e il miglioramento delle strade hanno iniziato ad integrare città più piccole e centri industriali nell'economia nazionale. Le aziende stanno scoprendo che il problema non è l'aspirazione, ma la necessità di commercializzare e progettare per questo pubblico secondo le sue esigenze. Sameer Narula, il cui negozio di biciclette si estende su una delle arterie principali di Dehradun, ha visto un flusso di auto trasformarsi in un rombo di clacson, incastrato nel traffico. Porsche, BMW e SUV Fortuner della Toyota Motor Corp. ora si contendono le berline compatte della Maruti Suzuki e le moto economiche della Hero MotoCorp. Un flusso costante di professionisti da Delhi e Mumbai ha acquistato qui seconde case, in fuga dall'inquinamento e dalla folla, facendo salire i prezzi degli immobili e trasformando questa un tempo sonnolenta stazione di montagna in una piccola metropoli. Il boom ha portato altri cambiamenti. App di consegna in soli dieci minuti come Blinkit, Zepto e Swiggy Ltd. sfrecciano per la città, trasportando cibo e cosmetici di brand internazionali che si spingono verso le città più piccole, alla ricerca della loro prossima ondata di crescita. I grandi brand si stanno facendo strada accanto ai negozi a conduzione familiare di lunga data. Catene di hotel e pub sono spuntate in tutta la città. Le aziende stanno estendendo i servizi nelle città più piccole, sperimentando prodotti più economici e ricercati, lingue regionali e offerte personalizzate a livello locale per attingere a questo mercato più ampio e complesso. Rivolte ai consumatori di ‘India2’, catene come Burger Singh, che ha sedi in tutta Dehradun, si ispirano all'aspetto e al menu di Burger King. In altre parti dell'India, fast-food come American Fried Chicken, spesso marchiati semplicemente come AFC, rispecchiano Kentucky Fried Chicken, o KFC, con il suo brand rosso e bianco e gli interni dei negozi per trasmettere un'atmosfera premium. C'è da scommettere che il futuro dei consumi in India non sarà scritto nei grattacieli di Mumbai, ma nelle strade di montagna di Dehradun e di altre città emergenti al di fuori dei centri urbani dell'India. “Le aziende hanno ben chiaro che i livelli di penetrazione nelle principali città sono ormai superati”, ha affermato Aditya Sharma, analista di investimenti presso Shikhara Investment Management, che prevede che l'economia indiana raddoppierà fino a raggiungere gli 8,5 trilioni di dollari entro il 2032, grazie alla forza dei nuovi consumatori al di fuori delle metropoli. Questo cambiamento, ha aggiunto, sta costringendo i brand a ripensare le proprie strategie. “Le aziende devono acquisire nuovi clienti”, ha aggiunto. “E devono convertire i clienti occasionali in clienti abituali e scendere più in profondità” nei mercati più piccoli. Intorno a Dehradun, le radici della città sono ancora visibili: cartelli che segnalano l'attraversamento pedonale degli elefanti lungo le distese boschive, colline che si ergono dietro famosi collegi, accademie militari e facoltà di ingegneria, lavoratori migranti provenienti dal vicino Uttar Pradesh. Con circa 1 milione di residenti, ben lontani dagli oltre 20 milioni che si estendono a Delhi, circa 240 chilometri a sud, non è una megalopoli, ma è abbastanza urbana da generare nuove abitudini. Uno Starbucks ha aperto qui nel 2022.
Il retailer di e-commerce Meesho Ltd. ha registrato un'impennata di quasi il 60% in una quotazione di successo, portando la sua valutazione a 8,5 miliardi di dollari e rendendola la IPO più performante in India nel 2025. L'azienda, finanziata da SoftBank, vende di tutto, dalle calzature ai prodotti per la cucina, e quasi il 90% dei suoi acquirenti vive al di fuori delle principali città indiane. La sua ascesa indica un cambiamento più profondo: l'India delle piccole città sta entrando online su larga scala. Gli ultimi anni hanno trascinato Dehradun direttamente nella rivoluzione del fast commerce in India. Blinkit, InstaMart, Zomato e Swiggy ora coprono gran parte della città. I costi più bassi rendono anche le città più piccole più attraenti per i dark store che offrono consegne istantanee. “Piattaforme come Blinkit e Zepto stanno aprendo dark store nelle città di Livello 2 e Livello 3, spinte non solo dalla domanda dei consumatori, ma anche dai prezzi immobiliari più bassi”, ha affermato Pintu Babu, responsabile del gruppo di sviluppo delle pratiche presso Nishith Desai Associates. Secondo la società di servizi finanziari Emkay Global, un dark store in una città di Livello 2 necessita solo di circa 800 ordini al giorno per raggiungere il pareggio di bilancio, rispetto ai 1.300 di una di Livello 1. Il boom ha attirato anche i lavoratori. Per Ankit Kumar, un fattorino trentenne di InstaMart che guadagna circa 25.000 rupie al mese, il lavoro è un passo avanti rispetto agli anni trascorsi a vendere verdura nella sua città natale, Saharanpur. Avrebbe potuto andare a Delhi, ma Dehradun offriva prospettive migliori e un viaggio di ritorno veloce grazie alle nuove strade. “I ragazzi del mio villaggio lo fanno perché è comodo”, ha detto. “Posso tornare a casa in un'ora”. Nonostante le preoccupazioni per una bolla del fast commerce, Ravi Kapoor di PwC India ha affermato che il settore ha ancora un margine di manovra significativo, sottolineando che attualmente serve solo una piccola parte dei circa 19.000 codici postali indiani. Mentre le aziende stanno tagliando i prezzi e localizzando gli assortimenti per espandersi in quei mercati, costi inferiori e una concorrenza più leggera contribuiscono ad attutire l'impatto. “La pressione per consegnare in 10 minuti non è poi così forte”, ha detto. “Qualsiasi tempo inferiore a 30 minuti è al di sotto del livello percepibile per i mercati di Livello 2 o Livello 3.” Ma la velocità da sola non determinerà quanto lontano potrà diffondersi il modello. L'India è una delle società più diseguali al mondo: nell'anno fiscale 2023, l'1% più ricco deteneva il 22,6% del reddito nazionale e il 40,1% della ricchezza, secondo il World Inequality Lab. Meno del 10% della popolazione indiana, circa 30 milioni di famiglie, rappresenta la stragrande maggioranza della spesa discrezionale, secondo le stime di Blume Venture Advisors. Questa disuguaglianza si riflette nei modelli di consumo: meno del 10% degli indiani, circa 140 milioni di persone, ovvero 30 milioni di famiglie, rappresenta la stragrande maggioranza della spesa discrezionale, il doppio rispetto al resto del Paese messo insieme, secondo Blume Venture Advisors di Mumbai. Eppure questo quadro sta cambiando. Ecco perché le aziende ora puntano con maggiore forza su città di secondo livello come Dehradun, luoghi abbastanza grandi da essere pieni di ambizioni, abbastanza piccoli da rimanere sensibili ai prezzi e sempre più raggiungibili grazie all'espansione delle autostrade, ai nuovi aeroporti e alle reti logistiche che li seguono. L'India è definita anche dalle sue differenze geografiche e linguistiche. Le sue 22 lingue nazionali pongono sfide impegnative ai brand che cercano di espandersi oltre le aree metropolitane di lingua hindi e inglese. E nonostante l'attenzione rivolta a megalopoli come Mumbai, Delhi e Bengaluru, l'India rimane fondamentalmente rurale: circa il 60% della sua popolazione vive ancora nei villaggi. La transizione verso il locale si sta manifestando anche offline. Con l'espansione dei viaggi nazionali e l'aumento del numero di visitatori nelle città più piccole, aumenta la domanda di soggiorni convenienti e affidabili. Da tempo nota per il lusso a cinque stelle con il gruppo alberghiero Taj, Indian Hotels Co. si sta ora spingendo verso il mercato di fascia media con Ginger Hotels, a dimostrazione di come anche i brand premium tradizionali stiano ripensando le proprie strategie per raggiungere una base di consumatori più ampia e attenta al prezzo. Eppure, nonostante tutto questo slancio, l'economia dei consumi indiana è disseminata di aziende le cui strategie globali collaudate sono fallite nel subcontinente. Molti hanno inciampato a causa di dazi doganali elevati, partnership non allineate o incapacità di adattarsi ai gusti locali, ha affermato Adrian Mutton, fondatore della società di consulenza londinese Sannam S4 Group, che ha trascorso quasi vent'anni aiutando le aziende a penetrare nell'Asia meridionale. Quando la Ford Motor Co. lanciò veicoli premium in India vent'anni fa, alcuni veicoli presentavano alzacristalli elettrici solo nella parte anteriore, una caratteristica standard negli Stati Uniti, ma un errore di interpretazione in India, dove gli acquirenti benestanti sono accompagnati da autisti e spesso siedono nei sedili posteriori. È una trappola in cui spesso cadono i nuovi arrivati nel Paese quando cercano semplicemente di importare prodotti esistenti nel mercato indiano, ha affermato Nivruti Rai, CEO di Invest India, l'agenzia nazionale per la promozione degli investimenti del Paese. “Un chip è identico da Paese a Paese”, ha affermato. “Ma le auto hanno delle caratteristiche, e se si continua a mantenere un unico design Ford per tutto il mondo, non funziona”. L'India può essere difficile da interpretare per chi viene da fuori. Il Paese raramente cede ai codici importati.
