Il 21 settembre 2026, Nike uscirà dall’indice S&P 100, il club delle 100 aziende statunitensi più grandi e consolidate, per la prima volta da quando vi era entrata nel 2013. Il fattore scatenante e’ il calo del titolo di circa il 79% rispetto al picco di novembre 2021, cancellando oltre 220 miliardi di dollari di capitalizzazione di mercato e facendo scivolare l’azienda fino a circa il 213° posto per peso nell’S&P 500
Ma la vera storia non è il rimpasto dell’indice. È il progressivo deterioramento, durato anni, della strategia e dei risultati che ha reso questo intervento inevitabile. Quattro elementi attraversano questa vicenda: distribuzione, innovazione di prodotto, comunicazione e disfunzioni organizzative
Distribuzione: la ferita del canale wholesale che Nike si è inflitta da sola
La decisione più significativa degli ultimi cinque anni è stata la strategia “Consumer Direct Acceleration” (CDA) lanciata nel 2020 dall’allora CEO John Donahoe, ex dirigente di eBay e ServiceNow con un background nella tecnologia aziendale piuttosto che nelle calzature o nel marketing di marca
La CDA puntava a spostare il business Nike da un’ampia rete di distributori all’ingrosso verso canali diretti al consumatore: negozi di proprietà, app, piattaforma SNKRS ed e-commerce. L’obiettivo era ottenere margini più elevati e raccogliere dati diretti sui clienti. In meno di due anni, Nike ha eliminato oltre la metà dei suoi partner wholesale, tra cui Zappos, Dillard’s e Urban Outfitters
Sulla carta la logica sembrava impeccabile: il canale diretto offre margini superiori e permette all’azienda di “possedere” la relazione con il cliente. Nella pratica, però, la strategia ha compromesso il meccanismo che aveva costruito il dominio di Nike: la sua disponibilità capillare nei punti vendita fisici
Quando Nike ha ritirato i propri prodotti dagli scaffali di Foot Locker e di altri rivenditori multimarca, non ha semplicemente perso un canale di vendita: ha creato un vuoto che i concorrenti si sono affrettati a colmare
I rivenditori avevano comunque bisogno di prodotti da vendere, e marchi come On, Hoka, New Balance, insieme a una nuova generazione di brand cinesi come Anta e Li-Ning, hanno colto l’opportunità. Questi partner commerciali non sono rimasti in attesa del ritorno di Nike: hanno investito nello sviluppo di relazioni con quelli che sarebbero diventati i futuri concorrenti dell’azienda
Anche la gestione delle scorte si è rivelata più complessa del previsto. Le giacenze di magazzino sono aumentate da circa 6,5 miliardi di dollari a metà 2021 a circa 10 miliardi di dollari alla fine del 2022, costringendo Nike a forti sconti che hanno eroso proprio quei margini che la CDA avrebbe dovuto proteggere
La strategia presupponeva inoltre un livello di fedeltà al marchio che Nike in realtà non possedeva. Molti consumatori occasionali, non trovando più i prodotti Nike nei negozi abituali, hanno semplicemente cambiato marca anziché cercare i canali proprietari dell’azienda
Quando il nuovo CEO Elliott Hill, in azienda per 32 anni e rientrato nel 2024, ha iniziato a ricostruire i rapporti con il commercio all’ingrosso e a “ripulire” la distribuzione, il danno alle quote di mercato, soprattutto nel running, era già considerevole
I primi risultati di questa inversione di rotta, tra cui una crescita a doppia cifra del canale wholesale e diversi trimestri di crescita nella categoria running, suggeriscono che la diagnosi fosse corretta. Tuttavia, la ricostruzione ha avuto un costo reale: i ricavi complessivi sono rimasti stagnanti o in lieve calo e la redditività è stata sotto pressione
Innovazione di prodotto: un portafoglio alimentato dai successi del passato
Gli errori distributivi sono stati aggravati da un rallentamento nello sviluppo di prodotti realmente innovativi
Per anni Nike ha fatto forte affidamento sulle riedizioni di modelli iconici come Air Force 1, Dunk e Jordan. Prodotti affidabili dal punto di vista commerciale, ma non innovativi
Nel frattempo, marchi specializzati nel running hanno costruito una credibilità concreta proprio nella categoria in cui Nike aveva tradizionalmente il suo maggiore vantaggio competitivo, conquistando quei consumatori che preferiscono entrare in un negozio per una consulenza tecnica piuttosto che acquistare online
Analisti e dirigenti Nike hanno riconosciuto che un “ciclo di innovazione poco brillante” è stato un fattore rilevante delle difficoltà finanziarie dell’azienda. Per questo motivo l’azienda ha avviato un nuovo “ciclo pluriennale di innovazione” basato su nuovi lanci
Tuttavia, ricostruire una reputazione di innovazione richiede anni. I concorrenti hanno sfruttato l’esitazione di Nike per affermarsi come i veri innovatori del momento, un cambiamento reputazionale molto più difficile da invertire rispetto al fallimento di una singola linea di prodotto
Comunicazione: troppe promesse agli investitori e una voce di marca meno chiara
I problemi di comunicazione di Nike si sono manifestati su due livelli
Sul fronte interno e verso Wall Street, l’azienda è oggi coinvolta in una class action promossa dagli azionisti, secondo la quale Donahoe e l’allora CFO Matt Friend avrebbero continuato a promuovere la forza della strategia DTC (Direct-to-Consumer) e i vantaggi competitivi di Nike anche quando era ormai evidente che tale approccio non fosse in grado di generare una crescita sostenibile dei ricavi e che i partner wholesale stessero passando alla concorrenza
Indipendentemente dall’esito della causa, l’accusa riflette un problema reale: la narrativa pubblica del management è rimasta indietro rispetto al deterioramento delle performance operative, cogliendo investitori e analisti di sorpresa con una serie di revisioni al ribasso delle previsioni
Sul fronte esterno, il marketing di Nike, a lungo considerato il punto di riferimento del settore grazie a campagne iconiche come “Just Do It” e Air Jordan, ha perso parte della sua incisività durante la transizione verso il DTC
Risorse e attenzione si sono spostate verso il coinvolgimento tramite app, programmi di membership e funnel digitali, a discapito di quei grandi momenti culturali che avevano costruito il fascino e il mito del marchio
Per un certo periodo, un brand fondato sull’ispirazione e sullo storytelling è stato gestito più come un’azienda di tecnologia basata su abbonamenti.
La decisione che non ha pagato è stata quello di passare dal vendere ispirazione, eccellenza atletica e rilevanza culturale al promuovere canali digitali, programmi di membership e il controllo diretto della relazione con il cliente, indebolendo così quel legame emotivo che aveva reso il marchio iconico fin dall'inizio
Ragioni organizzative: una leadership non perfettamente allineata
La nomina di Donahoe nel 2020 ha portato in Nike competenze autentiche di trasformazione digitale e tecnologia aziendale, ma probabilmente a scapito della profonda conoscenza di prodotto, merchandising e dinamiche distributive che storicamente avevano guidato le decisioni più importanti dell’azienda
Gli analisti hanno interpretato il ritorno di Elliott Hill nel 2024 come un segnale di rinnovato impegno verso una “strategia distributiva equilibrata”, proprio perché la sua esperienza era radicata nelle vendite e nelle relazioni con il mercato, piuttosto che nella sola trasformazione digitale
La stessa transizione al vertice, e il sollievo mostrato dal mercato (il titolo Nike è salito quando è stata annunciata l’uscita di Donahoe), rappresentano una prova del fatto che la governance e la selezione della leadership erano diventate parte del problema, non soltanto della strategia che veniva eseguita
L’uscita di Nike dall’S&P 100 è un effetto ritardato, non la causa del declino. Formalizza ciò che il mercato aveva già incorporato nei prezzi: un’azienda che ha compromesso il proprio modello distributivo, rallentato il motore dell’innovazione, lasciato che la narrativa finanziaria superasse la realtà operativa e affidato la guida a una leadership meno sintonizzata con gli istinti che avevano costruito il marchio
Nike rimane comunque la più grande azienda mondiale dell’abbigliamento sportivo per fatturato e il piano di rilancio guidato da Elliott Hill mostra i primi segnali positivi, sebbene costosi
L’intera vicenda ricorda però una lezione fondamentale: anche i marchi consumer più dominanti possono perdere rapidamente i propri vantaggi competitivi quando strategia, innovazione, storytelling e leadership smettono di essere allineati
La classifica QSR 50 mostra che ottenere traffico nei ristoranti è diventato più difficile. Il valore è diventato un pilastro strategico permanente, anziché una promozione temporanea. La tecnologia si è trasformata da funzione di supporto a motore primario della crescita. Inoltre, i ristoranti vengono valutati non solo per il numero di sedi aperte, ma anche per la loro capacità di creare motivi concreti per far tornare i clienti
Il risultato è un settore che persegue simultaneamente espansione e trasformazione
Dallo studio emergono temi comuni. L'intelligenza artificiale sta passando dalla fase sperimentale all'implementazione concreta. I programmi fedeltà stanno diventando più sofisticati. L'innovazione nelle bevande sta creando nuove occasioni di consumo e aumentando lo scontrino medio. Inoltre, molti marchi storici stanno rivalutando i propri portafogli, semplificando le operazioni e cercando percorsi più sostenibili verso la redditività
Il settore si dimostra straordinariamente resiliente. Nonostante l'incertezza economica e l'evoluzione delle abitudini dei consumatori, i maggiori marchi della ristorazione del Paese continuano ad adattarsi, innovare e investire nel futuro. La corsa alla rilevanza non è mai stata così intensa
McDonald's
McDonald's ha adottato un modello operativo altamente disciplinato basato sulla leadership nel rapporto qualità-prezzo, sull'introduzione costante di novità di menu e su un'esecuzione coerente, piuttosto che su cambiamenti radicali
La priorità più evidente è il valore. Attraverso diverse iniziative, l'azienda ha puntato con decisione sull'accessibilità economica per riconquistare e fidelizzare i consumatori più attenti al budget. Questo si è tradotto nell'ampliamento dei menu a basso prezzo, in offerte combinate più competitive e in una struttura di convenienza disponibile durante tutto l'arco della giornata. La dirigenza considera questa strategia non semplicemente come uno strumento promozionale, ma come un vantaggio competitivo fondamentale in un contesto di consumi sotto pressione. L'approccio sta dando risultati: nel primo trimestre, le vendite comparabili negli Stati Uniti sono aumentate del 3,9%, consentendo a McDonald's di guadagnare quota di mercato e di superare molti concorrenti
Tuttavia, la strategia non si limita al prezzo. McDonald's ha affiancato il valore a una costante energia di marketing e a una forte rilevanza culturale. Campagne legate all'intrattenimento, attivazioni digitali e iniziative tramite app hanno mantenuto il marchio visibile a diversi segmenti demografici, contribuendo a trasformare il valore in traffico e non soltanto in una pressione sui margini. L'azienda ha dichiarato apertamente che essere presente nella cultura contemporanea è importante quanto il prezzo. Tra gli esempi più recenti figurano le collaborazioni con "KPop Demon Hunters" e "Super Mario Galaxy Movie"
Anche l'innovazione di prodotto ha svolto un ruolo complementare. McDonald's si sta muovendo contemporaneamente su due fronti: premium e tradizione. Nella fascia più alta, l'introduzione del Big Arch Burger dimostra la volontà di aumentare lo scontrino medio e competere più direttamente nel segmento degli hamburger premium
Parallelamente, l'azienda ha fatto leva sulla nostalgia e sull'accessibilità, come dimostra il ritorno dello Snack Wrap, pensato per riconnettersi con i consumatori e aumentare la frequenza di visita grazie a un'offerta più piccola e appetibile
Anche le bevande sono emerse come un importante motore di crescita. Una nuova linea di drink artigianali segnala l'ambizione di sviluppare una piattaforma beverage più competitiva, capace di generare visite aggiuntive, soprattutto tra i clienti più giovani, e di ampliare il ruolo tradizionale delle bevande come semplici prodotti complementari
Tutto questo alimenta una significativa fase di espansione. McDonald's sta crescendo a un ritmo che il sistema non vedeva da anni. Il marchio ha aggiunto 102 ristoranti netti negli Stati Uniti nel 2024 e altri 147 nel 2025, portando la rete nazionale a 13.706 punti vendita: il periodo di crescita più forte da oltre vent'anni
Questo slancio si estende anche a livello globale. Nel 2025 McDonald's ha aperto 2.275 ristoranti nel mondo e punta a circa 2.600 aperture nel 2026, nell'ambito di un piano a lungo termine che mira a raggiungere 50.000 unità e a sostenere una crescita netta annua del 4-5%
Starbucks
Starbucks sta bilanciando una visione di crescita aggressiva a lungo termine con una profonda riorganizzazione operativa finalizzata a ripristinare il traffico, migliorare l'esecuzione nei punti vendita e ricostruire la cultura aziendale sotto la guida del CEO Brian Niccol
Nel 2026 l'azienda ha registrato segnali iniziali di miglioramento, nonostante la prosecuzione degli sforzi di ristrutturazione e degli ingenti investimenti in lavoro, tecnologia e infrastrutture
Nel secondo trimestre Starbucks ha registrato un aumento delle transazioni e delle vendite, indicando progressi dopo diversi periodi difficili caratterizzati da un calo del traffico. Secondo la dirigenza, i risultati sono stati favoriti dalla semplificazione delle operazioni, da un servizio più rapido e da una rinnovata attenzione all'esperienza in negozio. Starbucks ha lavorato per snellire i processi, ridurre gli ostacoli per i dipendenti e migliorare gli standard di ospitalità nell'ambito della strategia "Back to Starbucks".
L'azienda ha inoltre continuato ad evolvere il proprio ecosistema digitale. Starbucks ha introdotto una funzione di ritiro programmato che consente ai clienti di effettuare ordini tramite app fino a 30 minuti in anticipo, offrendo maggiore flessibilità e aiutando i negozi a gestire meglio i picchi di domanda. Parallelamente, ha ampliato le sperimentazioni con l'intelligenza artificiale, testando uno strumento di scoperta delle bevande integrato in ChatGPT, capace di suggerire prodotti in base alle preferenze e allo stato d'animo del cliente
Sul piano organizzativo, Starbucks ha attraversato significativi cambiamenti. In meno di un anno e mezzo il colosso del caffè ha licenziato oltre 2.000 dipendenti corporate: 1.100 nel febbraio 2025, 900 nel settembre 2025 e altri 300 nel maggio successivo. La società prevede costi di ristrutturazione per circa 400 milioni di dollari, di cui circa 120 milioni destinati ai pacchetti di uscita per i dipendenti
Inoltre, Starbucks ha annunciato la chiusura degli uffici regionali di Atlanta, Dallas, Chicago e Burbank, mantenendo aperte, oltre alla sede centrale di Seattle, quelle di New York, Toronto e Coral Gables in Florida
Nessuno dei licenziamenti ha riguardato il personale orario. Al contrario, l'azienda ha introdotto un nuovo programma di incentivi legato alle prestazioni dei punti vendita e agli indicatori operativi, con l'obiettivo di allineare maggiormente i lavoratori agli obiettivi di rilancio e migliorare il morale durante la trasformazione
Nonostante la ristrutturazione, Starbucks ha mantenuto una strategia di espansione globale ambiziosa. L'azienda ha delineato un piano per raggiungere 55.000 negozi nel mondo, evidenziando opportunità di crescita in mercati come Cina, Medio Oriente e America Latina, oltre al continuo sviluppo negli Stati Uniti
Starbucks ha inoltre annunciato un investimento di 100 milioni di dollari in un nuovo centro operativo a Nashville che dovrebbe generare 2.000 posti di lavoro
Burger King
Il rilancio di Burger King è entrato in una nuova fase: il marchio non si limita più a correggere inefficienze operative dietro le quinte, ma si sta ripresentando ai consumatori con una voce più forte e sicura
Dopo anni di investimenti in operazioni, ristrutturazioni, allineamento dei franchisee ed esperienza cliente attraverso la strategia "Reclaim the Flame", Burger King ritiene di aver finalmente guadagnato il diritto di promuovere nuovamente il marchio in modo più aggressivo
Questo cambiamento è diventato evidente nelle recenti campagne incentrate sul coinvolgimento dei clienti e sul Whopper. Burger King ha ufficialmente pensionato la sua storica mascotte, il "King", con la campagna "There's A New King And It's You", ponendo i clienti al centro del futuro del brand
La filosofia che guida il rilancio, sotto la leadership del presidente statunitense Tom Curtis, consiste nell'ascoltare attentamente i consumatori e costruire il business intorno a ciò che essi apprezzano di più
L'approccio si è manifestato in vari modi. Curtis ha persino reso pubblico il proprio numero di telefono affinché i clienti potessero inviare feedback direttamente alla leadership. Burger King ha inoltre puntato fortemente sull'innovazione guidata dagli utenti attraverso iniziative come "Whopper By You" e il concorso "Million Dollar Whopper", che ha generato oltre un milione di proposte
Parallelamente, il marchio ha lavorato per migliorare il suo prodotto iconico. Invece di modificare radicalmente il Whopper, la catena ha perfezionato gli elementi circostanti dopo approfonditi test e ascolto dei consumatori. Il nuovo Whopper include un panino glassato, una maionese più cremosa e un packaging migliorato, progettato per elevare la percezione della qualità senza alterare l'identità alla griglia che ha reso celebre il panino
Dal 2022, Burger King e i suoi franchisee hanno impegnato oltre 2 miliardi di dollari nella modernizzazione dei ristoranti, negli aggiornamenti tecnologici, nel marketing e nei miglioramenti operativi. L'azienda ha raddoppiato i team di supporto sul territorio, introdotto i Royal Roundtables per operatori e direttori, standardizzato i sistemi tecnologici dei ristoranti e investito in nuove attrezzature e incentivi per le ristrutturazioni
I risultati stanno iniziando a farsi vedere. Burger King ha registrato una crescita delle vendite comparabili del 5,8% nel primo trimestre e ha superato la categoria dei burger QSR per quattro anni consecutivi. Anche i punteggi relativi all'esperienza degli ospiti sono migliorati, passando dal decimo al sesto posto tra i principali marchi quick-service
Le ristrutturazioni restano una priorità strategica. La penetrazione dei ristoranti con immagine moderna è passata da meno del 40% a circa il 60% della rete. I nuovi prototipi "Sizzle", dotati di aree di seduta aggiornate, tecnologia per l'ordinazione digitale, chioschi self-service e layout più efficienti, stanno diventando centrali nella strategia. Secondo Burger King, le sedi rinnovate registrano costantemente incrementi delle vendite a doppia cifra
Accanto ai miglioramenti operativi, Burger King sta puntando sempre più su famiglie e consumatori più giovani grazie a partnership nel mondo dell'intrattenimento e a piattaforme orientate al valore come i menu $5 Duos e $7 Trios, che favoriscono il ritorno dei clienti e la fidelizzazione
Subway
Subway sta affrontando una delle più grandi trasformazioni della sua storia, cercando di conciliare una forte espansione internazionale, una rete statunitense in contrazione, cambiamenti nella leadership e una rinnovata attenzione al valore e all'innovazione salutistica
Nel 2025 il gigante dei sandwich ha chiuso 729 ristoranti netti negli Stati Uniti, registrando il decimo anno consecutivo di riduzione della rete nazionale. Subway ha terminato l'anno con 18.773 punti vendita negli USA, rispetto al picco di oltre 27.000 raggiunto nel 2015
Negli ultimi dieci anni il marchio ha chiuso oltre 8.300 ristoranti domestici nel tentativo di ridimensionare la propria presenza e migliorare la redditività dei franchisee
Nonostante queste chiusure, Subway sostiene che gli indicatori operativi siano in miglioramento. L'azienda ha segnalato punteggi più elevati nelle valutazioni dei ristoranti, migliori recensioni su Google, una crescita accelerata delle vendite tramite servizi di consegna e una continua attività di ristrutturazione grazie al programma Fresh Forward
A livello internazionale, il marchio sembra invece guadagnare slancio. Nel 2025 ha aperto oltre 1.000 nuovi punti vendita nel mondo e ha firmato accordi di master franchising che rappresentano oltre 12.000 future unità tra Europa, America Latina, Asia e Medio Oriente
Una parte significativa della strategia recente ruota attorno al valore. Subway ha lanciato il suo primo programma nazionale permanente dedicato alla convenienza, il Fresh Value Menu, con 15 sandwich, wrap e offerte a rotazione a meno di 5 dollari
L'offerta comprende i Deli Faves da 3,99 dollari, i Protein Pockets e una promozione giornaliera Sub of the Day a 4,99 dollari
Contemporaneamente, Subway ha rafforzato il proprio storico posizionamento salutistico rilanciando la piattaforma Fresh Fit, con sandwich che offrono almeno 20 grammi di proteine, una porzione completa di verdure e meno di 500 calorie nella versione da sei pollici
Anche i cambiamenti manageriali hanno avuto un ruolo importante. Nel 2024 Subway è stata acquisita dal fondo di private equity Roark Capital per circa 9,6 miliardi di dollari. Poco dopo, il CEO di lungo corso John Chidsey ha annunciato il proprio ritiro ed è stato sostituito da Jonathan Fitzpatrick, ex dirigente Burger King e già CEO di Driven Brands
KFC
Il ritorno alla crescita di KFC negli Stati Uniti è ancora un percorso in corso. Nel 2025 il marchio ha perso 146 ristoranti e il volume medio per unità (AUV) è sceso leggermente da 1,336 milioni a 1,329 milioni di dollari
Negli ultimi due anni, KFC USA ha ridotto la propria presenza nazionale di 268 punti vendita
Recentemente il brand ha modificato la propria strategia di valore, proponendo nel primo trimestre un secchiello personalizzabile da 10 dollari e successivamente un nuovo schema di offerte da 7, 9 e 11 dollari
Gli insegnamenti ottenuti attraverso il concept sperimentale Saucy by KFC stanno inoltre contribuendo all'innovazione globale dei prodotti a base di filetti di pollo, con ulteriori sviluppi previsti in futuro
Lo scorso luglio KFC USA ha lanciato l'iniziativa Kentucky Fried Comeback dopo la nomina di Catherine Tan-Gillespie a presidente. Da allora il marchio ha registrato tre trimestri consecutivi di crescita positiva delle vendite comparabili
Five Guys
Una delle iniziative più significative di Five Guys riguarda l'ampliamento della partnership con SoundHound AI. La catena ha rinnovato l'accordo dopo che gli agenti di ordinazione basati sull'intelligenza artificiale hanno gestito oltre un milione di interazioni con i clienti
La tecnologia, ora disponibile per i franchisee in centinaia di sedi, consente ai ristoranti di rispondere a ogni ordine telefonico in arrivo, anche durante le ore di punta, riducendo le interruzioni per il personale e migliorando la precisione degli ordini
Five Guys ha inoltre sperimentato nuovi confini per il proprio format inaugurando un flagship unico nel suo genere sulla Las Vegas Strip. Il ristorante di circa 930 metri quadrati situato presso The Venetian Resort introduce diverse novità per il marchio, tra cui un bar con servizio completo che offre birra, vino, cocktail ghiacciati e milkshake alcolici, oltre a un menu per la colazione disponibile tutto il giorno
Anche il consumo fuori sede e il catering stanno emergendo come importanti opportunità di crescita. Five Guys ha collaborato con ezCater per portare circa 800 ristoranti sulla piattaforma, consentendo all'azienda di accedere agli ordini di catering aziendale in tutti gli Stati Uniti
Lush intende porre l'attenzione sui danni causati dalle principali piattaforme di social media con la sua nuova campagna, ora attiva in tutti i suoi negozi nel Regno Unito, nell'UE, negli Stati Uniti e in Canada. Il retailer ha abbandonato le principali piattaforme di social media, Snapchat, X, TikTok, Instagram e Facebook, quasi cinque anni fa. Da allora, queste piattaforme sono state accusate di essere state progettate per creare dipendenza. Di conseguenza, i governi di tutto il mondo hanno introdotto leggi per mitigarne gli effetti negativi. Nel Regno Unito, ad esempio, l'uso dei social media è vietato ai minori di 16 anni. Andrew Butler, responsabile delle campagne di Lush, ha dichiarato: “Per molti di noi, i social media rappresentavano un modo apparentemente innocuo per connettersi con le persone, documentare e condividere momenti della nostra vita. Col tempo, però, la situazione ha preso una piega sinistra, poiché le aziende dei social media sembrano aver dato priorità al profitto rispetto al benessere degli utenti. Chi non si è mai ritrovato a scorrere compulsivamente i feed, chiedendosi perché non riesce a smettere? A quanto pare, le piattaforme sono progettate per creare dipendenza, tenendoci incollati allo schermo affinché i nostri dati possano essere raccolti e monetizzati.” Lush ha lanciato un nuovo sito web, Safer Socials, con risorse e link a organizzazioni che promuovono social media più sicuri. Offre anche consigli su come sviluppare sane abitudini sui social media e una cronologia delle attività di Lush a favore dei diritti digitali. A sostegno della campagna, l'azienda sta vendendo un nuovo prodotto, una caramella gommosa da doccia Ctrl, il cui 75% del prezzo di vendita viene devoluto a gruppi che lavorano per social media più sicuri. Ha aggiunto: “Quando assistiamo alla proliferazione di discorsi d'odio online, che sfociano in violenza nelle nostre strade, dov'è la responsabilità di coloro che permettono che ciò accada sulle piattaforme che gestiscono? Questa campagna si propone di coinvolgere le persone in conversazioni su cosa siano diventati i social media e su come possiamo collaborare per fermare i danni attualmente causati e costruire un futuro digitale migliore e più sicuro.” Lush è candidata al premio Brand Partnership of the Year agli RG Excellence Awards 2026 per la sua collaborazione con Super Mario Bros. In una recente intervista esclusiva con Retail Gazette, Hannah Johnston-Cree, responsabile marketing per le collaborazioni di Lush, spiega come queste collaborazioni aiutino il rivenditore a raggiungere nuovi segmenti di pubblico e a far conoscere loro il brand.
Se c'è una cosa che sembra essere una costante nel mondo del online fashion retail nel Regno Unito, è la tendenza dei ‘resi seriali’ e la propensione ad abbandonare un brand/azienda con una politica di reso inadeguata. Uno studio indipendente, ‘The Returns Revenue Gap’, condotto su 1.000 acquirenti e commissionato dalla piattaforma di operazioni digitali Loop, rivela che i resi stanno diventando sempre più un fattore determinante per i consumatori britannici: il 55% è ora disposto a rinunciare ad un acquisto che non corrisponde alle proprie aspettative, quindi “i brand si trovano ad affrontare una pressione crescente per bilanciare le aspettative dei clienti con l'aumento dei costi operativi”. Il report evidenzia che “diversi importanti fashion retailers” sono stati recentemente oggetto di crescente attenzione per le modifiche apportate alle loro politiche di reso, “a testimonianza della crescente difficoltà che i brand incontrano nel bilanciare l'aumento dei costi operativi con le aspettative dei consumatori”. La ricerca suggerisce inoltre che le “frodi sui resi” stanno diventando sempre più diffuse tra gli acquirenti: il 31% dei consumatori britannici intervistati ammette di aver fornito ‘a volte o spesso’ una motivazione errata per effettuare un reso, e il 26% “ammette di aver restituito un articolo diverso da quello originariamente acquistato”. Il report afferma che “i retailer stanno risentendo dell'impatto”, con il 58% che dichiara che le false segnalazioni relative ad articoli danneggiati o mancanti “sono tra le forme più comuni di frode sui resi che incontrano”, mentre il 41% si trova regolarmente a gestire clienti che “restituiscono articoli diversi o danneggiati”. Eppure, nonostante la crescente preoccupazione, “il 56% si affida ancora a controlli manuali per identificare i resi sospetti, e meno del 16% utilizza l'intelligenza artificiale o l'apprendimento automatico per rilevare le frodi”. Lo studio evidenzia anche come i resi siano diventati una pratica consolidata e stiano determinando un cambiamento nel comportamento d'acquisto moderno. Quasi un consumatore su tre, il 32%, afferma di ordinare deliberatamente più taglie o colori con l'intenzione di restituirne alcuni. I risultati suggeriscono che per molti consumatori, la restituzione degli articoli “è semplicemente parte dell'esperienza di acquisto online e non più un'eccezione”. I retailer “si trovano ad affrontare un crescente dilemma in termini di fidelizzazione.” Mentre le aspettative dei consumatori continuano ad aumentare, il report afferma che i retailer sono “sempre più consapevoli che l'esperienza post-acquisto può influenzare direttamente le performance commerciali”. Oltre tre quarti, il 76%, dei retailer del Regno Unito concordano sul fatto che l'esperienza di reso “abbia un impatto significativo sulla fedeltà del cliente, eppure molti si trovano ancora a dover scegliere tra proteggere la redditività e fidelizzare la clientela”. Due terzi temono che un inasprimento delle politiche di reso “possa spingere gli acquirenti verso la concorrenza”, mentre il 66% “si preoccupa delle reazioni negative sui social media o sulle piattaforme di recensioni online se le politiche di reso diventano più restrittive”. Loop ha affermato: “Nonostante riconoscano l'importanza dei resi, i rivenditori potrebbero ancora sottovalutarne l'impatto commerciale. Mentre più della metà dei consumatori ha già abbandonato un retailer a causa della sua politica di reso, solo una piccola minoranza dei retailer identifica l'abbandono dei clienti come una delle maggiori sfide post-acquisto, il che suggerisce che molti marchi rimangono concentrati sui costi operativi dei resi piuttosto che sulla loro influenza sulla fidelizzazione della clientela.”
Attualmente, il 61% afferma di controllare ‘sempre o spesso’ la politica di reso di un retailer prima di effettuare un acquisto online. Anche le spese di reso hanno un'influenza significativa sulle decisioni di acquisto: il 92% degli intervistati afferma che le commissioni incidono sul modo in cui acquista online. Il 24% si dichiara disposto a pagare una commissione per i resi in cambio di un'esperienza di acquisto più premium. Hannah Bravo, CEO di Loop, ha dichiarato: “Gli acquirenti giudicano i marchi in base a ciò che accade dopo la vendita, e questo giudizio si traduce in azioni. Analizzando i dati, emerge che una politica di reso inadeguata li ha spinti ad abbandonare un brand, mentre molti retailer non riconoscono o non ammettono ancora questo rischio. Questa lacuna rappresenta un'opportunità significativa per i brand che considerano i resi come un motore di crescita, piuttosto che come un centro di costo”. Ha aggiunto: “L'esito finale di un'esperienza di reso è un fattore determinante per la fidelizzazione del cliente, nel bene e nel male. Ben l'87% degli acquirenti si dichiara disposto ad accettare un cambio nelle giuste circostanze, e il valore di questa opportunità è sbalorditivo: oltre 2 miliardi di sterline a livello globale per i marchi che Loop serve oggi”.
