Il 21 settembre 2026, Nike uscirà dall’indice S&P 100, il club delle 100 aziende statunitensi più grandi e consolidate, per la prima volta da quando vi era entrata nel 2013. Il fattore scatenante e’ il calo del titolo di circa il 79% rispetto al picco di novembre 2021, cancellando oltre 220 miliardi di dollari di capitalizzazione di mercato e facendo scivolare l’azienda fino a circa il 213° posto per peso nell’S&P 500
Ma la vera storia non è il rimpasto dell’indice. È il progressivo deterioramento, durato anni, della strategia e dei risultati che ha reso questo intervento inevitabile. Quattro elementi attraversano questa vicenda: distribuzione, innovazione di prodotto, comunicazione e disfunzioni organizzative
Distribuzione: la ferita del canale wholesale che Nike si è inflitta da sola
La decisione più significativa degli ultimi cinque anni è stata la strategia “Consumer Direct Acceleration” (CDA) lanciata nel 2020 dall’allora CEO John Donahoe, ex dirigente di eBay e ServiceNow con un background nella tecnologia aziendale piuttosto che nelle calzature o nel marketing di marca
La CDA puntava a spostare il business Nike da un’ampia rete di distributori all’ingrosso verso canali diretti al consumatore: negozi di proprietà, app, piattaforma SNKRS ed e-commerce. L’obiettivo era ottenere margini più elevati e raccogliere dati diretti sui clienti. In meno di due anni, Nike ha eliminato oltre la metà dei suoi partner wholesale, tra cui Zappos, Dillard’s e Urban Outfitters
Sulla carta la logica sembrava impeccabile: il canale diretto offre margini superiori e permette all’azienda di “possedere” la relazione con il cliente. Nella pratica, però, la strategia ha compromesso il meccanismo che aveva costruito il dominio di Nike: la sua disponibilità capillare nei punti vendita fisici
Quando Nike ha ritirato i propri prodotti dagli scaffali di Foot Locker e di altri rivenditori multimarca, non ha semplicemente perso un canale di vendita: ha creato un vuoto che i concorrenti si sono affrettati a colmare
I rivenditori avevano comunque bisogno di prodotti da vendere, e marchi come On, Hoka, New Balance, insieme a una nuova generazione di brand cinesi come Anta e Li-Ning, hanno colto l’opportunità. Questi partner commerciali non sono rimasti in attesa del ritorno di Nike: hanno investito nello sviluppo di relazioni con quelli che sarebbero diventati i futuri concorrenti dell’azienda
Anche la gestione delle scorte si è rivelata più complessa del previsto. Le giacenze di magazzino sono aumentate da circa 6,5 miliardi di dollari a metà 2021 a circa 10 miliardi di dollari alla fine del 2022, costringendo Nike a forti sconti che hanno eroso proprio quei margini che la CDA avrebbe dovuto proteggere
La strategia presupponeva inoltre un livello di fedeltà al marchio che Nike in realtà non possedeva. Molti consumatori occasionali, non trovando più i prodotti Nike nei negozi abituali, hanno semplicemente cambiato marca anziché cercare i canali proprietari dell’azienda
Quando il nuovo CEO Elliott Hill, in azienda per 32 anni e rientrato nel 2024, ha iniziato a ricostruire i rapporti con il commercio all’ingrosso e a “ripulire” la distribuzione, il danno alle quote di mercato, soprattutto nel running, era già considerevole
I primi risultati di questa inversione di rotta, tra cui una crescita a doppia cifra del canale wholesale e diversi trimestri di crescita nella categoria running, suggeriscono che la diagnosi fosse corretta. Tuttavia, la ricostruzione ha avuto un costo reale: i ricavi complessivi sono rimasti stagnanti o in lieve calo e la redditività è stata sotto pressione
Innovazione di prodotto: un portafoglio alimentato dai successi del passato
Gli errori distributivi sono stati aggravati da un rallentamento nello sviluppo di prodotti realmente innovativi
Per anni Nike ha fatto forte affidamento sulle riedizioni di modelli iconici come Air Force 1, Dunk e Jordan. Prodotti affidabili dal punto di vista commerciale, ma non innovativi
Nel frattempo, marchi specializzati nel running hanno costruito una credibilità concreta proprio nella categoria in cui Nike aveva tradizionalmente il suo maggiore vantaggio competitivo, conquistando quei consumatori che preferiscono entrare in un negozio per una consulenza tecnica piuttosto che acquistare online
Analisti e dirigenti Nike hanno riconosciuto che un “ciclo di innovazione poco brillante” è stato un fattore rilevante delle difficoltà finanziarie dell’azienda. Per questo motivo l’azienda ha avviato un nuovo “ciclo pluriennale di innovazione” basato su nuovi lanci
Tuttavia, ricostruire una reputazione di innovazione richiede anni. I concorrenti hanno sfruttato l’esitazione di Nike per affermarsi come i veri innovatori del momento, un cambiamento reputazionale molto più difficile da invertire rispetto al fallimento di una singola linea di prodotto
Comunicazione: troppe promesse agli investitori e una voce di marca meno chiara
I problemi di comunicazione di Nike si sono manifestati su due livelli
Sul fronte interno e verso Wall Street, l’azienda è oggi coinvolta in una class action promossa dagli azionisti, secondo la quale Donahoe e l’allora CFO Matt Friend avrebbero continuato a promuovere la forza della strategia DTC (Direct-to-Consumer) e i vantaggi competitivi di Nike anche quando era ormai evidente che tale approccio non fosse in grado di generare una crescita sostenibile dei ricavi e che i partner wholesale stessero passando alla concorrenza
Indipendentemente dall’esito della causa, l’accusa riflette un problema reale: la narrativa pubblica del management è rimasta indietro rispetto al deterioramento delle performance operative, cogliendo investitori e analisti di sorpresa con una serie di revisioni al ribasso delle previsioni
Sul fronte esterno, il marketing di Nike, a lungo considerato il punto di riferimento del settore grazie a campagne iconiche come “Just Do It” e Air Jordan, ha perso parte della sua incisività durante la transizione verso il DTC
Risorse e attenzione si sono spostate verso il coinvolgimento tramite app, programmi di membership e funnel digitali, a discapito di quei grandi momenti culturali che avevano costruito il fascino e il mito del marchio
Per un certo periodo, un brand fondato sull’ispirazione e sullo storytelling è stato gestito più come un’azienda di tecnologia basata su abbonamenti.
La decisione che non ha pagato è stata quello di passare dal vendere ispirazione, eccellenza atletica e rilevanza culturale al promuovere canali digitali, programmi di membership e il controllo diretto della relazione con il cliente, indebolendo così quel legame emotivo che aveva reso il marchio iconico fin dall'inizio
Ragioni organizzative: una leadership non perfettamente allineata
La nomina di Donahoe nel 2020 ha portato in Nike competenze autentiche di trasformazione digitale e tecnologia aziendale, ma probabilmente a scapito della profonda conoscenza di prodotto, merchandising e dinamiche distributive che storicamente avevano guidato le decisioni più importanti dell’azienda
Gli analisti hanno interpretato il ritorno di Elliott Hill nel 2024 come un segnale di rinnovato impegno verso una “strategia distributiva equilibrata”, proprio perché la sua esperienza era radicata nelle vendite e nelle relazioni con il mercato, piuttosto che nella sola trasformazione digitale
La stessa transizione al vertice, e il sollievo mostrato dal mercato (il titolo Nike è salito quando è stata annunciata l’uscita di Donahoe), rappresentano una prova del fatto che la governance e la selezione della leadership erano diventate parte del problema, non soltanto della strategia che veniva eseguita
L’uscita di Nike dall’S&P 100 è un effetto ritardato, non la causa del declino. Formalizza ciò che il mercato aveva già incorporato nei prezzi: un’azienda che ha compromesso il proprio modello distributivo, rallentato il motore dell’innovazione, lasciato che la narrativa finanziaria superasse la realtà operativa e affidato la guida a una leadership meno sintonizzata con gli istinti che avevano costruito il marchio
Nike rimane comunque la più grande azienda mondiale dell’abbigliamento sportivo per fatturato e il piano di rilancio guidato da Elliott Hill mostra i primi segnali positivi, sebbene costosi
L’intera vicenda ricorda però una lezione fondamentale: anche i marchi consumer più dominanti possono perdere rapidamente i propri vantaggi competitivi quando strategia, innovazione, storytelling e leadership smettono di essere allineati
Ocado Group ha registrato ricavi pari a £1,04b nel primo semestre del 2026, sostenuti dai pagamenti legati alla chiusura di siti di evasione ordini gestiti per Kroger e Sobeys, mentre la società tecnologica britannica si prepara a lanciare la nuova partnership per la spesa online con Asda nell’esercizio fiscale 2027
I ricavi delle 26 settimane concluse il 31 maggio sono aumentati del 54%, passando da 674 milioni di sterline dell’anno precedente a 1,04 miliardi. Tuttavia, escludendo l’impatto delle chiusure dei siti di Kroger e Sobeys, i ricavi sono cresciuti solo dell’1%, raggiungendo 684 milioni di sterline
L’EBITDA rettificato ha raggiunto 432 milioni di sterline, rispetto ai 92 milioni del primo semestre 2025. Senza l’effetto straordinario delle chiusure, l’EBITDA rettificato sarebbe sceso a 81 milioni di sterline, contro i 92 milioni dell’anno precedente.
La differenza è dovuta a 351 milioni di sterline collegati alla decisione di Kroger negli Stati Uniti e Sobeys in Canada di chiudere centri di evasione ordini che utilizzavano la tecnologia Ocado. Questi pagamenti hanno rafforzato i risultati riportati, ma non rappresentano ricavi ricorrenti derivanti dall’attività ordinaria.
Ocado ha registrato un utile ante imposte di £17m, in calo rispetto ai 607 milioni dell’anno precedente. Dopo le imposte, il gruppo ha riportato una perdita di 33 milioni di sterline.
La crescita di Ocado Retail sostiene i risultati
Ocado Retail, la joint venture per il supermercato online posseduta al 50% da Ocado Group e Marks & Spencer, ha aumentato il fatturato del 15%. Gli ordini sono cresciuti del 13%, mentre l’EBITDA rettificato è più che raddoppiato, passando da 33 a £73m
L’attività retail ha inoltre registrato un utile ante imposte rettificato di 12 milioni di sterline, invertendo la perdita di 17 milioni registrata nel corrispondente periodo dell’anno precedente
L’efficienza operativa è migliorata in tutta la rete logistica. Le unità processate per ora sono aumentate dell’11%, mentre il costo complessivo dei centri di evasione ordini, inclusa la manodopera, è sceso al 5,7% delle vendite
I ricavi di Ocado Logistics sono aumentati dell’8%, raggiungendo 428 milioni di sterline, con un EBITDA rettificato salito da 19 a 22 milioni di sterline
La divisione Technology Solutions ha generato ricavi per 609 milioni di sterline e un EBITDA rettificato di 410 milioni, includendo gli introiti legati alle chiusure. Escludendo tali effetti, le commissioni tecnologiche ricorrenti sono diminuite del 3%; tuttavia, eliminando anche le commissioni associate ai siti chiusi di Kroger e Sobeys, sarebbero risultate in crescita del 5%
Espansione internazionale e innovazione tecnologica
I volumi gestiti attraverso i centri logistici alimentati dalla tecnologia Ocado sono aumentati del 27% a livello internazionale. La rete globale comprende ora 23 Customer Fulfilment Centres (CFC) con una media di 115 moduli di automazione attivi
L’azienda ha installato il sistema On-Grid Robotic Pick in 14 centri e la tecnologia Swift Router, progettata per supportare consegne con tempi più rapidi, è operativa in 15 strutture
Ocado sta inoltre collaborando con quattro partner retail per integrare le loro attività online con diverse piattaforme di consegna di terze parti
Gli Stati Uniti restano un mercato prioritario
La società ha indicato gli Stati Uniti come un mercato strategico prioritario e ha dichiarato di essere impegnata in diverse trattative commerciali. L’obiettivo è acquisire nuovi clienti dopo che Kroger e Sobeys hanno ridotto l’utilizzo dei grandi centri automatizzati di evasione ordini sviluppati da Ocado
Partnership con Asda nel Regno Unito
Nel Regno Unito, Ocado fornirà tecnologia per sostenere lo sviluppo dell’attività di spesa online di Asda. La partnership coprirà l’e-commerce, l’evasione degli ordini in negozio e le capacità di consegna dell’ultimo miglio, con l’implementazione prevista a partire dall’esercizio fiscale 2027
L’accordo aggiunge un altro importante cliente britannico al portafoglio di Ocado, insieme a Morrisons e alla joint venture Ocado Retail con Marks & Spencer. Inoltre, conferma la strategia dell’azienda di offrire ai retailer una combinazione più ampia di automazione centralizzata, evasione degli ordini basata sui negozi e software per le consegne
Riduzione dei costi e posizione finanziaria
Ocado ha dichiarato che la maggior parte delle misure previste dal suo programma di riduzione dei costi da 150 milioni di sterline è stata implementata nel secondo trimestre. I benefici finanziari dovrebbero diventare più evidenti nella seconda metà del 2026 e nel FY27
Il deflusso di cassa operativo sottostante è aumentato a 147 milioni di sterline, rispetto ai 108 milioni dell’anno precedente. Tuttavia, i pagamenti derivanti dalle chiusure hanno contribuito a generare un afflusso netto di cassa di 25 milioni di sterline
Alla fine del periodo, il gruppo disponeva di 765 milioni di sterline in disponibilità liquide ed equivalenti, oltre a una linea di credito revolving inutilizzata da 300 milioni di sterline. La società prevede di coprire le scadenze debitorie per 350 milioni di sterline fino al FY27 utilizzando la liquidità esistente
Prospettive
Ocado prevede di generare un flusso di cassa positivo nella seconda metà del 2026 e di diventare positiva in termini di cash flow per l’intero esercizio FY27. I risultati annuali saranno pubblicati il 25 febbraio 2027
L’azienda ha inoltre avviato un processo formale di successione a lungo termine per l’amministratore delegato Tim Steiner. La fase successiva della strategia si concentrerà sull’implementazione dell’accordo con Asda, sull’acquisizione di nuovi clienti per la divisione tecnologica e sulla dimostrazione che la crescita può continuare anche senza il contributo di pagamenti straordinari legati alle chiusure dei siti
Lush intende porre l'attenzione sui danni causati dalle principali piattaforme di social media con la sua nuova campagna, ora attiva in tutti i suoi negozi nel Regno Unito, nell'UE, negli Stati Uniti e in Canada. Il retailer ha abbandonato le principali piattaforme di social media, Snapchat, X, TikTok, Instagram e Facebook, quasi cinque anni fa. Da allora, queste piattaforme sono state accusate di essere state progettate per creare dipendenza. Di conseguenza, i governi di tutto il mondo hanno introdotto leggi per mitigarne gli effetti negativi. Nel Regno Unito, ad esempio, l'uso dei social media è vietato ai minori di 16 anni. Andrew Butler, responsabile delle campagne di Lush, ha dichiarato: “Per molti di noi, i social media rappresentavano un modo apparentemente innocuo per connettersi con le persone, documentare e condividere momenti della nostra vita. Col tempo, però, la situazione ha preso una piega sinistra, poiché le aziende dei social media sembrano aver dato priorità al profitto rispetto al benessere degli utenti. Chi non si è mai ritrovato a scorrere compulsivamente i feed, chiedendosi perché non riesce a smettere? A quanto pare, le piattaforme sono progettate per creare dipendenza, tenendoci incollati allo schermo affinché i nostri dati possano essere raccolti e monetizzati.” Lush ha lanciato un nuovo sito web, Safer Socials, con risorse e link a organizzazioni che promuovono social media più sicuri. Offre anche consigli su come sviluppare sane abitudini sui social media e una cronologia delle attività di Lush a favore dei diritti digitali. A sostegno della campagna, l'azienda sta vendendo un nuovo prodotto, una caramella gommosa da doccia Ctrl, il cui 75% del prezzo di vendita viene devoluto a gruppi che lavorano per social media più sicuri. Ha aggiunto: “Quando assistiamo alla proliferazione di discorsi d'odio online, che sfociano in violenza nelle nostre strade, dov'è la responsabilità di coloro che permettono che ciò accada sulle piattaforme che gestiscono? Questa campagna si propone di coinvolgere le persone in conversazioni su cosa siano diventati i social media e su come possiamo collaborare per fermare i danni attualmente causati e costruire un futuro digitale migliore e più sicuro.” Lush è candidata al premio Brand Partnership of the Year agli RG Excellence Awards 2026 per la sua collaborazione con Super Mario Bros. In una recente intervista esclusiva con Retail Gazette, Hannah Johnston-Cree, responsabile marketing per le collaborazioni di Lush, spiega come queste collaborazioni aiutino il rivenditore a raggiungere nuovi segmenti di pubblico e a far conoscere loro il brand.
Se c'è una cosa che sembra essere una costante nel mondo del online fashion retail nel Regno Unito, è la tendenza dei ‘resi seriali’ e la propensione ad abbandonare un brand/azienda con una politica di reso inadeguata. Uno studio indipendente, ‘The Returns Revenue Gap’, condotto su 1.000 acquirenti e commissionato dalla piattaforma di operazioni digitali Loop, rivela che i resi stanno diventando sempre più un fattore determinante per i consumatori britannici: il 55% è ora disposto a rinunciare ad un acquisto che non corrisponde alle proprie aspettative, quindi “i brand si trovano ad affrontare una pressione crescente per bilanciare le aspettative dei clienti con l'aumento dei costi operativi”. Il report evidenzia che “diversi importanti fashion retailers” sono stati recentemente oggetto di crescente attenzione per le modifiche apportate alle loro politiche di reso, “a testimonianza della crescente difficoltà che i brand incontrano nel bilanciare l'aumento dei costi operativi con le aspettative dei consumatori”. La ricerca suggerisce inoltre che le “frodi sui resi” stanno diventando sempre più diffuse tra gli acquirenti: il 31% dei consumatori britannici intervistati ammette di aver fornito ‘a volte o spesso’ una motivazione errata per effettuare un reso, e il 26% “ammette di aver restituito un articolo diverso da quello originariamente acquistato”. Il report afferma che “i retailer stanno risentendo dell'impatto”, con il 58% che dichiara che le false segnalazioni relative ad articoli danneggiati o mancanti “sono tra le forme più comuni di frode sui resi che incontrano”, mentre il 41% si trova regolarmente a gestire clienti che “restituiscono articoli diversi o danneggiati”. Eppure, nonostante la crescente preoccupazione, “il 56% si affida ancora a controlli manuali per identificare i resi sospetti, e meno del 16% utilizza l'intelligenza artificiale o l'apprendimento automatico per rilevare le frodi”. Lo studio evidenzia anche come i resi siano diventati una pratica consolidata e stiano determinando un cambiamento nel comportamento d'acquisto moderno. Quasi un consumatore su tre, il 32%, afferma di ordinare deliberatamente più taglie o colori con l'intenzione di restituirne alcuni. I risultati suggeriscono che per molti consumatori, la restituzione degli articoli “è semplicemente parte dell'esperienza di acquisto online e non più un'eccezione”. I retailer “si trovano ad affrontare un crescente dilemma in termini di fidelizzazione.” Mentre le aspettative dei consumatori continuano ad aumentare, il report afferma che i retailer sono “sempre più consapevoli che l'esperienza post-acquisto può influenzare direttamente le performance commerciali”. Oltre tre quarti, il 76%, dei retailer del Regno Unito concordano sul fatto che l'esperienza di reso “abbia un impatto significativo sulla fedeltà del cliente, eppure molti si trovano ancora a dover scegliere tra proteggere la redditività e fidelizzare la clientela”. Due terzi temono che un inasprimento delle politiche di reso “possa spingere gli acquirenti verso la concorrenza”, mentre il 66% “si preoccupa delle reazioni negative sui social media o sulle piattaforme di recensioni online se le politiche di reso diventano più restrittive”. Loop ha affermato: “Nonostante riconoscano l'importanza dei resi, i rivenditori potrebbero ancora sottovalutarne l'impatto commerciale. Mentre più della metà dei consumatori ha già abbandonato un retailer a causa della sua politica di reso, solo una piccola minoranza dei retailer identifica l'abbandono dei clienti come una delle maggiori sfide post-acquisto, il che suggerisce che molti marchi rimangono concentrati sui costi operativi dei resi piuttosto che sulla loro influenza sulla fidelizzazione della clientela.”
Attualmente, il 61% afferma di controllare ‘sempre o spesso’ la politica di reso di un retailer prima di effettuare un acquisto online. Anche le spese di reso hanno un'influenza significativa sulle decisioni di acquisto: il 92% degli intervistati afferma che le commissioni incidono sul modo in cui acquista online. Il 24% si dichiara disposto a pagare una commissione per i resi in cambio di un'esperienza di acquisto più premium. Hannah Bravo, CEO di Loop, ha dichiarato: “Gli acquirenti giudicano i marchi in base a ciò che accade dopo la vendita, e questo giudizio si traduce in azioni. Analizzando i dati, emerge che una politica di reso inadeguata li ha spinti ad abbandonare un brand, mentre molti retailer non riconoscono o non ammettono ancora questo rischio. Questa lacuna rappresenta un'opportunità significativa per i brand che considerano i resi come un motore di crescita, piuttosto che come un centro di costo”. Ha aggiunto: “L'esito finale di un'esperienza di reso è un fattore determinante per la fidelizzazione del cliente, nel bene e nel male. Ben l'87% degli acquirenti si dichiara disposto ad accettare un cambio nelle giuste circostanze, e il valore di questa opportunità è sbalorditivo: oltre 2 miliardi di sterline a livello globale per i marchi che Loop serve oggi”.
